Por Jeff Peet, Editor en Jefe de ALA News, desde Amsterdam.

1. ¿Cuál es el balance que puede hacer después de más de 8 años en KLM?

Son 8 años en KLM como CEO y un total de 30 años en la empresa, pero estos últimos 8 al mando de la compañía tienen tres periodos de tiempo muy distintos para KLM y para mí.

El primero, entre 2014 y 2019, fue el período previo al centenario de KLM, así que cuando comencé establecimos una meta. Fue una meta inspiradora acerca de prosperar y ser una empresa energizada. Ese fue el primer período de mi tiempo aquí como CEO, con un número récord de pasajeros en KLM en 2019 de 35,1 millones y otros 10 millones en Transavia Holanda, lo que hace un total de unos 45 millones de clientes.

Luego llegaron los 18 meses de la terrible pandemia de la Covid-19. La aviación se vio afectada por la peor crisis desde la Segunda Guerra Mundial y se transformó en una situación puramente de gestión de crisis, con nuestra flota en tierra y un tiempo que incluyó mucha reestructuración, vuelos de repatriación y para transportar medicamentos por todo el mundo.

Finalmente, diría que los últimos 18 meses han sido de recuperación. Comenzamos a recuperarnos lentamente en la segunda mitad de 2021 y continuamos con fuerza en el primer trimestre de este año. Durante los primeros tres meses de 2022, KLM logró generar resultados operativos positivos por tercer trimestre consecutivo. Todavía queda un largo camino por recorrer hasta la recuperación total, pero la situación financiera actual, significa que KLM ha comenzado a pagar sus préstamos.

Entonces, si tuviera que evaluar el tiempo que he estado en esta posición, han sido tres fases muy diferentes y, como se puedes imaginar, sucedieron muchas cosas que no pudimos planificar.

2. ¿Cuál considera que es su mayor logro al frente de KLM?

Ya que le acabo de mencionar tres períodos muy diferentes, uno no podría hablar de un logro específico, ya que hicimos muchas cosas. Puedo comenzar diciendo que, en la primera fase, mejoramos todas las métricas, como la operativa, financiera, la experiencia del cliente y la satisfacción de los empleados. A veces, cuando se intenta mejorar las cosas en un área, se perjudica otra, pero estoy muy satisfecho de que hayamos visto grandes avances en la experiencia del cliente, con comentarios positivos; un buen desempeño financiero, donde pasamos del 2 al 10% de margen operativo; un récord en el número de pasajeros y un muy buen NPS. Todo eso sucedió cuando KLM estaba celebrando su centenario, por lo que se creó un contexto saludable y un buen ambiente con los clientes y el personal, algo de lo que estoy muy orgulloso, que disfruté mucho y creo que eso fue importante para todos.

Después, cuando comenzó la pandemia, la sensación de que estábamos juntos en esto, que superaríamos este momento difícil, que nos hayamos apoyado mutuamente (y me refiero realmente a todos) y el hecho de que lográramos seguir volando donde pudimos, entre otras cosas, fueron otros logros aunque también un contraste, dada la situación que atravesábamos.

No se puede comparar un logro con otro, pero todos muestran el espíritu de nuestro equipo y eso es lo que me da la mayor satisfacción y el sentimiento de haber cumplido.

3. ¿Qué proyectos le hubiera gustado llevar a cabo si hubiera permanecido como CEO y Presidente de la aerolínea más antigua del mundo?

Cuando uno se involucra en la aviación es muy difícil, sino imposible, dejarla. En mi caso, comencé a manejar rampas en 1992 y nunca pensé que llegaría adonde estoy ahora. Esta empresa me ha dado maravillosas oportunidades. Trabajar en Grecia, trabajar en Japón y en muchos otros lugares a los que he ido, con colegas verdaderamente fantásticos.

Ha sido un gran viaje y servir los últimos años como CEO y Presidente, es parte de eso. Luego, el Directorio decidió, en consulta conmigo, que seguiremos distintos caminos adelante después de 8 años al frente de KLM. Para mí es un buen momento ya que tengo 52 años, aún estoy lleno de energía y listo para otro desafío.

Por supuesto, creo que la recuperación después de la pandemia aún no está completamente terminada y si vuelvo a las tres etapas que les describí anteriormente, la última va en la dirección correcta, pero aún no estamos completamente allí. Podría haberlo completado, pero estoy seguro de que el equipo aquí, mis colegas, podrán llevar a KLM al siguiente nivel, como siempre lo hemos hecho como empresa. Al final del día, todos nos apoyamos en los hombros de nuestros predecesores y continuamos construyendo sobre eso.

4. ¿Cuál cree que es el mayor reto que tiene por delante el negocio de las aerolíneas?

Si damos un paso atrás, cuando comenzó la pandemia de la Covid-19, hubo algunas reflexiones sobre la industria de la aviación. Muchas preguntas surgieron como «¿seguiremos volando?», «¿cómo se desarrollará?», «¿cuánto tiempo llevará volver?», «¿cambiará la gente su comportamiento?» y “¿será todo diferente?”, por poner algunos ejemplos. Sin embargo, la realidad hoy, dos años y medio después, es que la gente sigue queriendo viajar y que, en realidad, no hay menos ganas de hacerlo. Por el contrario, cuando uno mira las realidades de hoy en día en los aeropuertos de toda Europa cada vez más llenos, la gente está ansiosa por volver a volar.

Creo que, en cierta medida, la pandemia ha acelerado algunas tendencias que existían antes. Una de ellas es todo el tema de la sustentabilidad, que ya estaba muy presente y lo está más ahora.

Luego están los desafíos que siempre existen en la aviación. El precio del combustible puede ser y es alto ahora, pero puede volver a ser bajo. Lo que quiero decir, es que sabemos que ese precio fluctúa y ahora tenemos una alta inflación, pero no es nuevo; eso lo hemos experimentado en el pasado. Hay algunos niveles de deuda que deben pagarse, pero todo eso, nosotros, como industria, lo sabemos manejar y así seguirá ocurriendo.

Ahora, volviendo al tema de la sustentabilidad, hasta cierto punto es de una magnitud y complejidad que no habíamos visto antes. Por eso veo la pandemia como un acelerador de tendencias subyacentes y no como algo que haya cambiado por completo la industria de la aviación.

5. ¿Cree que las metas de sostenibilidad que la industria se ha fijado para el futuro -por ejemplo, cero neto para 2050- son factibles?

Mucho tiene que pasar y aún no tenemos todas las respuestas. Hoy, en 2022, si alguien me preguntara «¿sabemos con precisión, con todos los pasos intermedios que se deben tomar, cómo se van a lograr todas las metas?», la respuesta es que no lo sabemos. Lo que sí conocemos es el enorme compromiso que existe para hacerlo realidad. Como aerolínea, no producimos combustible ni construimos aviones, pero trabajamos en estrecha colaboración con quienes lo hacen.

Específicamente para KLM, la sustentabilidad siempre ha sido una prioridad en la agenda y es por eso que hemos estado en el índice de sostenibilidad de DOW Jones durante los últimos 15 años. También fuimos una de las primeras aerolíneas que voló con bio-combustibles y contamos con una amplia gama de programas. Más recientemente -y esto es fantástico-, en medio de la Covid-19, en KLM movilizamos a un grupo de personas que se autodenominan los «movedores audaces» y que provienen de diferentes departamentos dentro de la empresa. Estas personas crearon el «Desafío de Vuelo Sostenible Global»,  inspirado en la famosa Carrera Aérea Londres-Melbourne de 1934, cuyo objetivo era expandir el acceso por aire al resto del mundo y conectar a las personas entre sí. Los vuelos de larga distancia, ya no son un desafío para la industria del transporte aéreo, pero la sostenibilidad presenta una nueva frontera. Esta idea se presentó al Directorio y la aceptamos -personalmente me encanta- y se la comenté a SkyTeam. Inmediatamente, ellos adoptaron la idea y organizaron el desafío entre 16 de sus aerolíneas miembros. KLM realizó un vuelo de medio recorrido desde Ámsterdam a Oporto en Portugal. Yo me uní a un segundo vuelo, el de larga distancia a Edmonton, Canadá, y el espíritu a bordo fue fantástico. Más adelante este año se elegirá un ganador y compartiremos todos los datos y las medidas sostenibles implementadas, entre nosotros. Al compartir este conocimiento, todos ganan.

Usamos 39% SAF por primera vez para un vuelo tan largo y que movilizó a todos, incluidos los controladores de tráfico aéreo, los proveedores de combustible y los servicios de catering. Al contarle todo esto, lo que estoy subrayando es que hay un objetivo para 2050 y no tenemos todos los elementos definidos en cuanto a cómo llegaremos allí, pero la energía, el impulso y el espíritu existen, y eso me da toda la confianza de que lo conseguiremos, paso a paso.

6. ¿Qué objetivo de sustentabilidad debería estar en la parte superior de la agenda para el futuro y cuál cree que será el más difícil de lograr?

Cuando se trata de sustentabilidad, hay un par de elementos vinculados a ella y me gustaría hablar sobre este tema no solo como un objetivo puramente medioambiental. Los objetivos ambientales son extremadamente importantes. Lo que hacemos con las partículas, con el CO2, etc., es crucial, pero la sostenibilidad va más allá. Lo que está agregando a la sociedad y a los roles sociales, culturales y económicos, es clave. Esta es la parte entretenida de ser la aerolínea más antigua del mundo con el mismo nombre. Cuando Albert Plesman creó esta empresa allá por 1919, su filosofía (y la retomamos recientemente) era “El Océano del Aire Une a Todas las Personas”. Además, la idea expresada por Tony Tyler, de que la aviación es una fuerza para el bien, sigue siendo válida y representa el papel en la sociedad en campos como la economía y la educación, donde tenemos una de las instituciones educativas más grandes de Europa. Allí se pueden ver chicos y chicas que tienen una ambición y que quieren tener una carrera en esta industria. Por ejemplo, en nuestros departamentos técnicos, están trabajando 4 mil colegas que atraen talento, trabajando con nuevos materiales, composite por ejemplo, o mejorando motores. Este rol social, es una mezcla de cosas. Sí, debemos reducir nuestra huella ecológica, pero también debemos abarcar otros aspectos en que la aviación aporta a las personas. Creo que deberíamos analizar la velocidad a la que podemos reducir el CO2, sin perder de vista otras mejoras que deben realizarse.

7. Como parte de la iniciativa SAF voluntaria de KLM, incorporarán un 10% en todos sus vuelos para 2030. ¿Es suficiente o espera que se incremente ese porcentaje?

A partir de hoy, ese objetivo es muy ambicioso, pero prefiero evitar entrar en una competencia sobre quién establece el objetivo más alto, ya que no se trata de eso, sino de quién y qué se está haciendo. Desde enero pasado, KLM y Air France -porque hacemos esto juntos como grupo- en todos nuestros vuelos tenemos un SAF obligatorio del 0,5%. Todos estos elementos nos ayudarán a conseguir nuestros objetivos más rápido. Hace dos o tres años, estábamos en un círculo vicioso porque no había demanda de SAF y se trataba de un insumo caro. Hoy en día, gracias a los compromisos que tenemos, se están haciendo inversiones multimillonarias y tienen sentido porque los productores saben que hay un mercado allá afuera y hace unos años, no era así. A lo largo de la pandemia, hemos visto compromisos, hemos aprendido a hacer las cosas de otra manera y eso nos ha acelerado el paso. Eso nos ayudará a lograr los objetivos que nos hemos propuesto.

8. ¿Cuál es la mayor lección aprendida de la pandemia de la Covid-19 para las aerolíneas?

La mayor lección que nos ha dejado esta pandemia es la gran resiliencia de la industria y con eso me refiero a todas las personas involucradas en ella. Clientes que quieren volar y que han vuelto.

La resiliencia también ha generado creatividad. Por ejemplo, operamos más de cien vuelos de carga en cabina. Reintrodujimos nuestros 747 para volar a China y así traer suministros y equipos médicos aquí. Vimos empleados trabajando desde casa, llamando a los clientes y atendiéndolos.

También cambiamos nuestros procedimientos de planificación debido al hecho de que nuestras tripulaciones tenían dificultades para quedarse a dormir en diferentes destinos. Incluso, hubo algunos pasajeros dispuestos a volar completamente envueltos en plástico. Todo eso es porque somos resilientes. Las medidas estrictas redujeron los viajes, pero lo que vimos es que no se puede detener esta industria.

También, creo que trabajamos muy bien durante la pandemia junto con los aeropuertos. Esto último parece estar cambiando ahora. El hecho de que, por ejemplo, el aeropuerto de Schiphol de Ámsterdam suba las tarifas un 37% en los próximos tres años… Nuestros clientes pueden elegir entre 200 aerolíneas, pero nosotros no podemos mover nuestra flota de un aeropuerto a otro y debemos ser competitivos. Desafortunadamente, veo que algunos de los viejos patrones están regresando en algunos lugares y Schiphol, es uno de ellos.

9. Aerolíneas, aeropuertos y autoridades de aviación civil se han unido quizás como nunca antes debido a la mayor crisis que ha vivido la industria en su historia y ha sido necesario actuar de manera muy coordinada. ¿Considera que esa realidad pueda ser un modelo de negocios para el futuro?

Algunos aeropuertos entendieron eso, pero otros han adoptado un enfoque diferente. Mi filosofía durante la pandemia fue que donde pudiéramos volar en términos de regulaciones, volaríamos siempre, en la medida de que cubriéramos nuestros costos de llegada. Para eso, tuvimos reuniones de crisis semanales y en muchos lugares del mundo, éramos de los únicos que seguíamos volando.

Fue muy importante que no dejáramos de volar a Atenas, a Houston y a Manila, por citar algunos destinos. Eso llevó a un reconocimiento mutuo entre nosotros en el aire y quienes están en tierra. Hubo un sentido de lealtad y también de gratitud por mantener vivo el servicio y eso ha sido una fuente de energía para nuestros equipos locales.

10. La industria de la aviación tuvo, a la luz de la pandemia, que vincularse con nuevos interlocutores, como los funcionarios de salud quienes literalmente se tomaron los aeropuertos. ¿Es el negocio de las aerolíneas más difícil de manejar por temas como ese?

La aviación por naturaleza es una industria global y eso depende totalmente de la armonización, reglas similares y procedimientos estandarizados. En KLM volamos a 70 países del mundo y para nosotros la estandarización entre ellos, es un elemento clave. Somos una empresa global y necesitamos un enfoque global, y es por eso que IATA y la OACI son tan importantes.

En la Unión Europea, los 26 países miembros hicieron cosas diferentes. Al principio, eso podría haber sido comprensible ya que nadie sabía muy bien qué hacer pero, en general, el resultado no fue bueno. Mi esperanza es que en el futuro prevalezcan las regulaciones internacionales y que haya un enfoque mucho más globalizado.

11. La participación de mercado de la carga aérea experimentó un crecimiento increíble durante la pandemia y, en algunos casos, ha sido la razón por la que muchas aerolíneas se mantuvieron en el negocio. ¿Significa eso un cambio o un nuevo paradigma para la industria?

Claramente, con tantos aviones en tierra, la necesidad de capacidad de carga era alta y con ese requerimiento, el aumento de la oferta y la demanda, condujo a alzas de las tarifas de carga. Probablemente, todos esperaban que esto se normalizara después de la Covid-19, pero pasamos de una capacidad de carga, en cuanto a oferta y demanda, a otra que ahora está experimentando niveles más altos de inflación y escasez en las cadenas de suministro. Es por eso que el mercado de carga sigue siendo muy fuerte.

Durante muchos años, la carga ha demostrado ser cíclica, por lo que estoy seguro de que, en algún momento, las cosas volverán a cambiar. Sin embargo, lo importante es cómo uno enfrenta esa situación. Por eso, cuando se necesitaba capacidad de carga, la operábamos en cabinas y cuando se necesitaba más en ciertas rutas, reintrodujimos nuestros cargueros. Recientemente, la semana pasada para ser preciso, anunciamos para Air France-KLM una asociación estratégica con CMA CGM, que busca mejorar nuestra huella de carga. Entonces, adoptamos medidas más cortas durante la pandemia y ahora estamos aplicando un enfoque más estructural.

Si me preguntan cómo será el mercado de carga aérea dentro de diez años, eso es algo demasiado lejano para pronosticarlo, pero en el futuro previsible, creo que la carga seguirá siendo muy importante.

12. ¿Cuál es el pronóstico de tráfico para 2022 en general y cómo ve la recuperación de la industria específicamente en la región latinoamericana, donde KLM ha sido durante tanto tiempo un actor clave?

América Latina ha sido duramente golpeada por la Covid-19. Todos recordamos las imágenes de los sistemas de salud de la región bajo mucha presión, pero tan rápido como algo baja, vuelve a subir. Lo que sí vemos para nosotros ahora, es que hemos vuelto, más o menos, a los niveles que teníamos antes de la crisis sanitaria.  De hecho, hemos reintroducido en Centro y Sudamérica, todas nuestras estaciones y destinos, a excepción de Fortaleza, en Brasil. Hemos regresado a diez destinos, en una combinación de casi 50 vuelos por semana.

Al comienzo de la pandemia, algunas de las previsiones mostraban que la recuperación de la demanda tardaría hasta 2024. Bueno, ese no es el caso en América Latina, donde vemos un mercado vibrante.

KLM junto con Air France tienen una posición sólida en la región y me siento muy cómodo con nuestro regreso. Nuestro servicio ha vuelto a casi todos los destinos con vuelos diarios y algunos combinados como Buenos Aires-Santiago de Chile, Quito-Guayaquil y Bogotá-Cartagena.

13 ¿Cómo ve la industria de la aviación en la próxima década en general y en América Latina en particular?

La industria de la aviación es una industria de fluctuaciones y es cíclica, como lo vimos en América Latina, pero también en Europa y al otro lado del Atlántico. Tan rápido como baja, puede volver a subir. Al comienzo de la pandemia, todas las proyecciones -personalmente me gusta la de EUROCONTROL porque brinda excelentes informes y perspectivas de la industria- mostraban que el punto de recuperación se estaba empujando para el próximo año o 2024 e incluso más allá de 2025. En realidad , las cosas están sucediendo más rápido y en la próxima década, la demanda de viajes y movilidad seguirá creciendo. La gente querrá volar más, por lo que aumentará el desafío en términos de sostenibilidad y también la necesidad de utilizar tecnologías digitales.

Lo anterior, hace que nuestro enfoque haya sido y sea operar una gran aerolínea para nuestros clientes, subrayar nuestro papel social en términos de huella, pero también en lo que hacemos para toda la sociedad, además de incorporar tecnología para mejorar y mejorar nuestra operación.

14. En la última edición de los Air Transport Awards usted fue reconocido como el ‘Líder del Año’ de la industria. Sé que puede ser difícil hablar de uno mismo pero, si pudiera, ¿qué habilidades que hacen a un líder, han sido parte de su propio estilo de liderazgo en KLM?

En general, me gusta trabajar con algunas citas y elementos inspiradores y uno de ellos lo tomé de Confucio. Dice algo así como «a dondequiera que vayas, ve con todo tu corazón», así que cuando hablo con nuevos empleados o nuevos gerentes en formación, esa frase la uso a menudo.

Al final del día, no hay una varita mágica que uno pueda usar. Se trata de trabajo duro, perseverancia, compromiso, dedicación, energía y todo eso es diferente en cada persona. Cuanto más cerca estés de ti mismo y más pongas toda el alma en algo, mejor, y eso me ha servido de mucho, personalmente. Mi filosofía es lo que acabo de decir: “dondequiera que vayas, ve con todo el corazón”. Siempre he hecho todo en mi carrera, siguiendo ese principio.

15. Más allá de las limitaciones que ha supuesto la invasión rusa de Ucrania en cuanto al cierre del espacio aéreo, ¿ve alguna otra repercusión de este grave conflicto para el futuro de la industria?

Esto es ante todo un desastre humanitario y es terrible ver cómo se desarrolla. En cuanto a las repercusiones a largo plazo, creo que es demasiado pronto para emitir un juicio. Hoy vemos el aumento en el precio del combustible, la necesidad de circunnavegar debido a las limitaciones del espacio aéreo y responder lo mejor que podamos a la crisis humanitaria. Ahí es donde deben estar nuestros esfuerzos.

En cuanto al largo plazo, no estoy en condiciones de opinar al respecto, en este momento.

16. Finalmente, ¿tiene algún último pensamiento que le gustaría compartir con nuestros lectores?

La aviación, una vez más -y así ha sido por lo demás a lo largo de la historia- ha vivido una crisis y la hemos superado. KLM, al haber sido fundada tan solo un año después del término de la Primera Guerra Mundial, es prueba de ello. La visión de Plesman en ese entonces, al poco tiempo de un conflicto de esa gravedad, era que los aviones pueden ser buenos para la sociedad y yo creo en eso.

El Convenio de Chicago pactado en 1944, año en que terminó otro gran conflicto mundial y ahora la Covid-19, que es otra crisis, siguen demostrando que la aviación es un elemento de recuperación.

Puede ser una guerra o una pandemia pero, independientemente de los desafíos operativos que aún enfrentamos, seguimos viendo tal deseo de las personas de viajar y tal deseo de movilidad, que eso no es algo que se pueda reemplazar fácilmente. Tenemos que hacer las cosas de una manera más sostenible, tal vez incluso de un modo diferente, pero la aviación es un negocio y una industria con futuro y depende de cada uno de nosotros cómo lo definimos.